为啥赛力斯和华为合作的模式这么成功，但享界的北汽却不模仿？

模仿点：渠道独立化与品牌专属运营

专属渠道建设

问界模式：赛力斯自建27o家用户中心（计划扩展至6oo家），承担交付和售后服务，与华为门店形成“体验-交付”

分工。

享界模式：北汽蓝谷计划年底建成数十家享界专网用户中心，聚焦一二三线城市覆盖，同样采用独立门店（如享界品牌用户中心）。

共性：均脱离华为商店混卖模式，避免品牌内耗，提升服务专业性。

华为技术赋能与品牌协同

双方均依赖华为的智能化技术（如鸿蒙座舱、ads智驾）和品牌号召力，并通过“鸿蒙智行”

标识强化市场认知。

享界s9与问界9类似，均定位高端市场（4o万+），并借华为渠道引流。

二、差异点：主导权分配与资源投入

合作深度与主导权

问界模式：

赛力斯与华为完全绑定，联合设计、联合营销，华为深度控制产品定义和用户数据（通过坤灵平台）。

资本互锁：赛力斯投资115亿元入股华为车bu子公司引望智能。

享界模式：

北汽保留更多自主权，采用“hi模式+智选车模式”

双轨并行：华为提供技术，但渠道建设和品牌运营以北汽为主导。

北汽自建享界事业部，独立决策资源调配，华为仅参与营销支持（如联合布会）。

资源投入与制造标准

赛力斯：投入百亿级资金改造智慧工厂（关键工序1oo自动化），供应链精简至1oo家核心供应商。

北汽蓝谷：

引入麦格纳和奔驰标准升级“享界级工厂”

，但产能仅为赛力斯的14（一期5万辆）。

研投入规模较小（月均12oo人vs华为驻场赛力斯7ooo人团队）。

数据控制权

问界数据由华为坤灵平台统一管控，赛力斯仅获取部分运营报告。

享界虽使用华为数据中台，但北汽通过自建渠道掌握终端用户数据，华为权限受限。

北汽蓝谷的享界专网是形式模仿但内核保留的策略：北汽拒绝让渡数据主权和品牌主导权，华为仅作为技术供应商而非生态主导者。

资源投入更谨慎，产能和研规模远低于赛力斯，反映国企风险控制倾向。

汽蓝谷对数据主权和品牌主导权的保留是确定的。

从合作架构、资源投入和渠道控制权三个维度看，享界专网确实采取“形式模仿问界，但内核保持北汽主导”

的策略，而非完全复制赛力斯模式。

合作模式本质：技术赋能≠生态主导

“hi+智选双模式”

并行，华为角色受限

北汽蓝谷同时采用华为hi模式（提供智能驾驶座舱技术）和智选车模式（参与产品定义、营销），但华为不掌控数据主权：

数据归属：用户数据由北汽通过自建渠道直接收集，华为仅有限访问（如技术优化所需的部分脱敏数据），而问界的数据由华为坤灵平台全流程控制。